文/ 梅發(fā)愛(ài)
目前中國(guó)的制造業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的歷史機(jī)遇。這對(duì)于廣大的中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)不景氣，產(chǎn)能過(guò)剩，生產(chǎn)效率低下，管理水平停留在初創(chuàng)階段等諸多問(wèn)題，導(dǎo)致目前的制造業(yè)舉步維艱，企業(yè)運(yùn)營(yíng)壓力重重。作為傳統(tǒng)的家具行業(yè)，表現(xiàn)的尤為明顯。
近年來(lái)浙江省家具協(xié)會(huì)為了提高會(huì)員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力，促進(jìn)企業(yè)健康快速的持續(xù)發(fā)展，不斷組織會(huì)員企業(yè)到日本德國(guó)等世界級(jí)的企業(yè)學(xué)習(xí)參觀，希望能夠“走出去，帶回來(lái)”。眾所周知，日本和德國(guó)是世界上百年企業(yè)最多的兩個(gè)國(guó)家，也是世界上制造業(yè)最為發(fā)達(dá)的國(guó)家。德國(guó)的工業(yè)技術(shù)和日本的精益化管理享譽(yù)全球。最近一次就到日本實(shí)地考察學(xué)習(xí)，期間我們參訪了豐田汽車總裝廠、朝日印刷、TOTO等一些優(yōu)秀企業(yè)，也對(duì)他們這些企業(yè)的新型管理模式進(jìn)行了探討和總結(jié)。企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)模式，是企業(yè)發(fā)展的核心因素。
參觀學(xué)習(xí)后，我們的企業(yè)發(fā)現(xiàn)國(guó)外的管理確實(shí)先進(jìn)，可以幫助我們打來(lái)思維，提高管理意識(shí)，回到自己企業(yè)每次面臨改革的時(shí)候總是發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，甚至無(wú)從下手。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人都知道改革勢(shì)在必行，也明確改革的方向，但是落地難成為了當(dāng)下企業(yè)改革的最關(guān)鍵問(wèn)題。
帶不回來(lái)，落地不了的原因是什么呢？
德國(guó)和日本他們是典型的工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，他們的工業(yè)基礎(chǔ)、人員素養(yǎng)、企業(yè)文化、社會(huì)環(huán)境等企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素都和中國(guó)有很大差異化。德日企業(yè)的精細(xì)化管理水平也不是中國(guó)的制造業(yè)能夠一蹴而就的。在世界行業(yè)鏈中的壟斷地位更是讓其在資金、人才、品牌、市場(chǎng)等領(lǐng)域相對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)獲得了絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
而中國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)，本來(lái)就處于世界產(chǎn)業(yè)鏈的底端，企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，人力成本越來(lái)越高，經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大。當(dāng)下整個(gè)社會(huì)的用工形式發(fā)生變化，物價(jià)上漲，員工追求高收入。隨著企業(yè)人力資源支付能力的下降，員工收入得不到滿足，導(dǎo)致工作積極性下降，流失率增加，招工難，用工難。這樣的惡性循環(huán)的原因是什么呢？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的激勵(lì)模式，員工的收入旱澇保收，員工沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力，而企業(yè)追求高效益，雙方在利益上博弈，導(dǎo)致內(nèi)耗不斷，這是企業(yè)諸多問(wèn)題的根源，亦是最大的成本浪費(fèi)。
所以在國(guó)內(nèi)外這么大差異化的情況下如果照搬照抄國(guó)外的模式，那么無(wú)疑是要失敗的。所以中國(guó)制造行業(yè)一定要找到屬于有中國(guó)特色的新型管理模式。
為了更好的幫助會(huì)員企業(yè)將運(yùn)營(yíng)智慧落地，為此，筆者又組織走訪了兩家成功改革的本土民營(yíng)企業(yè)。一家是寧波北侖東盛集成電路有限公司。東盛公司通過(guò)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的全員經(jīng)營(yíng)模式成為了行業(yè)的第一，在整個(gè)行業(yè)占70%的全球市場(chǎng)份額，成功打破了日本人在此行業(yè)的壟斷地位。首先他們是把公司內(nèi)部劃分出N個(gè)獨(dú)立核算的單位，讓每一個(gè)獨(dú)立單位獨(dú)立核算，自主運(yùn)營(yíng)。每一個(gè)小單位的負(fù)責(zé)人就是該單位的老板。每一個(gè)單位之間通過(guò)市場(chǎng)化的方式進(jìn)行交易，實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的協(xié)作模式。其次每個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小單位的盈利都和每一個(gè)員工息息相關(guān)，打破了原有的旱澇保收的傳統(tǒng)激勵(lì)模式，讓努力的優(yōu)秀員工先富起來(lái)。這樣員工的積極性被完全調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)。另一家是我們家具行業(yè)的企業(yè)：寧波多爾貝家居制品實(shí)業(yè)有限公司。該公司是兩年前開(kāi)始推行全員經(jīng)營(yíng)管理模式的一家企業(yè)。兩年前他們也存在著傳統(tǒng)制造業(yè)的一些困惑，后來(lái)找了專業(yè)的落地咨詢公司，專業(yè)為其量身定制全員經(jīng)營(yíng)管理咨詢方案。經(jīng)過(guò)兩年的落地輔導(dǎo)，多爾貝公司制造成本下降1個(gè)百分點(diǎn)，人工成本下降1個(gè)百分點(diǎn)，而員工收入提升近20%，客戶投訴率下降一半以上，交期更是達(dá)到了國(guó)內(nèi)行業(yè)的最高水平。形成了企業(yè)盈利能力和員工收入同步提升的雙贏局面，企業(yè)運(yùn)營(yíng)步入良性循環(huán)。
通過(guò)以上的兩個(gè)案例可以看出在中國(guó)國(guó)情下制造業(yè)運(yùn)用全員經(jīng)營(yíng)模式是中國(guó)制造業(yè)尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)的可行之道。
那什么是全員經(jīng)營(yíng)模式呢？全員經(jīng)營(yíng)是指將組織劃分為若干個(gè)小單元，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的賦權(quán)式經(jīng)營(yíng)管理模式。
具體分為四個(gè)步驟進(jìn)行落地：
一、經(jīng)營(yíng)理念
通過(guò)企業(yè)文化的建立讓員工和老板都要有共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。認(rèn)識(shí)到企業(yè)是合作平臺(tái)。老板提供平臺(tái)、資金、設(shè)備等，員工提供技能、汗水、智慧等，雙方合作雙贏。企業(yè)平臺(tái)存在的意義是成就員工，解決客戶需求，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，順便實(shí)現(xiàn)投資者的增值。從大局利他的經(jīng)營(yíng)思路去把整個(gè)平臺(tái)做大做強(qiáng)。
二、分權(quán)
在企業(yè)內(nèi)部劃分出若干個(gè)內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位，讓獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位的負(fù)責(zé)人成為老板。分清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，賦予經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的活力和責(zé)任性。讓企業(yè)全員都能夠從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度思考問(wèn)題，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，進(jìn)而做到企業(yè)“全員都是經(jīng)理人”的境界。
三、分利
通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位進(jìn)行獨(dú)立核算。讓企業(yè)清清楚楚的知道企業(yè)的每一分錢(qián)花到哪里去，哪里賺錢(qián)，哪里虧錢(qián)，哪里有提升和節(jié)約的空間。分利的原則就是分未來(lái)的錢(qián)分市場(chǎng)的錢(qián)分增加值的錢(qián)，而不是原來(lái)的分老板的錢(qián)。這樣企業(yè)花的每一分錢(qián)都和員工有關(guān)系，把原來(lái)花老板的錢(qián)改為花自己的錢(qián)。才能做到“企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家”的大局觀，極大的強(qiáng)化員工的主人翁精神，進(jìn)而做到企業(yè)“人人是老板”的境界。
四、分享
建立企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)行好員工和差員工的區(qū)分，改變干多干少一樣，干好干壞一樣的績(jī)效文化。讓優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工得到更多的激勵(lì)。形成多勞多得優(yōu)勝劣汰的人才氛圍，從而激勵(lì)員工更好的發(fā)揮潛能，進(jìn)而創(chuàng)造更好的企業(yè)效益。
全員經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式能夠給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)新的思考和思路，也能夠?yàn)橹袊?guó)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)不一樣的機(jī)遇和未來(lái)。希望我們企業(yè)能夠根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)情，進(jìn)行積極的探索和實(shí)踐，促進(jìn)企業(yè)的健康良性發(fā)展，從而涌現(xiàn)更多經(jīng)營(yíng)良好的品牌企業(yè)！
